Por Laura Gaidulewicz, Directora Académica del Programa LeadUp de Universidad Siglo 21.
A lo largo del desarrollo profesional, las mujeres transitan una compleja red de tensiones. Los entornos laborales aún son androcentristas, y los mandatos culturales respecto a qué se espera de un hombre o una mujer en nuestra sociedad están profundamente arraigados. ¿Cómo es vista una mujer ambiciosa en relación con un colega hombre? ¿Cómo se interpreta su liderazgo? ¿Qué concesiones personales debe hacer para “llegar lejos”? Estas preguntas revelan los múltiples límites y prejuicios, externos e internos, con los que lidian las mujeres al construir sus trayectorias profesionales.
Desde pequeñas, muchas mujeres son socializadas en torno a valores como el cuidado, la modestia y la plena dedicación en lo que hacen, especialmente para los demás. Estos mandatos, invisibles pero poderosos, chocan frontalmente con los ideales tradicionales del éxito profesional, basados en la competencia, la visibilidad y la autoafirmación.
En este sentido, la ambición femenina suele estar rodeada de ambivalencias: mientras que en los varones se celebra como motor del progreso, en las mujeres puede ser leída como arrogancia o dureza, convirtiéndola en una “mala mujer”. Una “bad bitch”, término tan de moda en estos días, que produce a la vez tanta admiración como rechazo.
Esta tensión se hace aún más evidente en contextos altamente competitivos o masculinizados, donde las reglas del juego no fueron pensadas desde la diversidad. Muchas mujeres que alcanzan posiciones de liderazgo relatan haber tenido que “demostrar el doble” o adoptar estilos de gestión que no reflejan su autenticidad. Hay una cierta incomodidad con la que deben convivir las mujeres en mayor o menor medida en su día a día, sobre todo cuando lideran. En este contexto, muchas de ellas deciden abstenerse de ir tras posiciones de alta dirección, no por falta de capacidad, sino por un profundo rechazo a la lógica imperante en las compañías.
Los límites también se manifiestan en las estructuras y políticas organizacionales que, en muchos casos, no contemplan las necesidades de quienes maternan, cuidan, o simplemente desean otras formas de vinculación con el trabajo, cuestión que afecta en mayor medida a las mujeres. Si bien ha habido en estos últimos años importantes avances en términos de equidad, la penalización de la maternidad, la falta de flexibilidad, o los sesgos en los procesos de contratación y promoción siguen siendo obstáculos concretos. A esto se suman las limitaciones individuales, generalmente inconscientes, que aparecen en la mayor parte de las mujeres, tales como la inseguridad sobre sí mismas, o la dificultad para negociar reconocimientos y espacios de poder, cuestiones que responden a mandatos y estereotipos que atraviesan su construcción identitaria.
Los primeros pasos de carrera hacia posiciones de mayor responsabilidad siguen siendo un punto crítico. Según el estudio Mujeres en el Trabajo 2024 de McKinsey, en 2018, por cada 100 hombres que recibieron su primer ascenso a gerente, solo 79 mujeres alcanzaron ese mismo puesto; en 2024, la cifra solo subió a 81. Según señala el informe, debido a esta «ruptura» en la escala corporativa, los hombres superan significativamente en número a las mujeres en puestos directivos, lo que dificulta enormemente que las empresas mantengan un progreso sostenido en los niveles superiores.
Lo importante de identificar los desafíos individuales y sociales que implica contar con más mujeres en posiciones de liderazgo es evitar quedarnos en el diagnóstico. Este es sólo un primer paso para generar profundos cambios. Conocer dónde estamos debe interpelarnos a repensar las organizaciones para que sean espacios más amigables para todas las personas, sabiendo que ello es clave no solo para atraerlas y retenerlas, sino también para que den lo mejor de sí en lo que hacen.
Las mujeres, a nivel individual, al igual que otras personas que integran grupos en desventaja en el entorno laboral, deben ser capaces de entender el juego corporativo, factor clave para lograr ocupar un asiento en las mesas de decisión. Pero deben también aprender a utilizar esa oportunidad para modificar las reglas. No para sobre adaptarse a ellas.
Para ser agentes de cambio, primero es necesario trabajar sobre el autoconocimiento; para aprender a modificar aquellas cosas que naturalizamos, y tienden a reproducir estereotipos y mantener el statu quo. Tenemos que habilitar conversaciones que cuestionen los mandatos y roles de género hegemónicos, y que acompañen procesos de redefinición personal y profesional. Las organizaciones deben apoyar este trabajo, a partir de acciones que giren en torno a las problemáticas específicas que atraviesan las mujeres. Los programas de desarrollo de carrera con perspectiva de género son una herramienta clave, entendiendo por esto el diseño de una estrategia y de contenidos basados en los principales estudios en la materia. Estos programas deben estimular las redes de apoyo entre mujeres e incorporar instancias de mentoría, en tanto herramienta clave para repensar los atravesamientos individuales de mandatos, estereotipos y sesgos, y para impulsar el empoderamiento.
Las mujeres, tomando conciencia de sí mismas y siendo motores de cambio en los entornos laborales, no sólo pueden cambiar su realidad y la de otras mujeres. Ayudan a repensar qué tipo de organizaciones y sociedades estamos construyendo.
Muchas mujeres que ocupan posiciones de liderazgo actualmente están redefiniendo la noción de éxito de carrera a partir de sus propios valores y contribuyendo a desarmar las dicotomías entre vida y trabajo, entre cuidado y desarrollo profesional. Y a esta tarea debe sumarse la organización en su conjunto, con el compromiso y apoyo permanente de la alta dirección. El rol de los hombres líderes es fundamental, ya que deben ser los principales aliados en la agenda de la igualdad de género.
Es importante entender que apostar por trayectorias más genuinas, inclusivas y sostenibles no solo favorece a las mujeres, sino a todas las personas, agregando valor al mundo del trabajo en su conjunto.
Por eso, la pregunta no es si las mujeres pueden llegar a la cima o si es legítima esa ambición. Debemos cuestionarnos, en cambio, si hay una única manera en que esa cima exista y funcione adecuadamente. Esa es la clave para cambiar el juego, y también, para revisar los precios a pagar por quienes logren formar parte.
